오해하기 쉬운 경영혁신 상식 5가지

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많은 한국기업들은 아직도 경영혁신에 대해 막연한 두려움을 가지고 있어, 경영혁신에 대한 오해를 풀 필요가 있다.

사실 한국기업의 경영혁신은 상당한 수준에 이르렀다.

인시아드(Insead)에서 발표하는 국가혁신지수(Global Innovation Index)에서 2007년 한국은 7점 만점에서 3.67점으로 19위를 차지했다. 우리 나라보다 1인당 GDP가 월등히 높은 아이슬란드, 아일랜드, 노르웨이 같은 선진국도 국가혁신지수가 한국보다 떨어진다. 그리고 국가혁신지수 20위 내에 들어 있는 나라 중에서 1인당 GDP가 2만 불이 안되는 나라는 이스라엘과 한국밖에 없고, 대부분 3만 불을 넘는다. 이러한 사실은 한국의 경영혁신 수준이 생산성이나 경제 여건에 비해서 결코 낮지 않다는 것이다.

특허 출원에 있어서도 우리 나라는 세계 수준이다. 올해 세계지적재산권기구(WIPO)가 발표한 '2006년 국제특허협력 조약(PCT) 기준 전세계 특허출원 건수'에 따르면 우리 나라는 5,935건으로 미국, 일본, 독일에 이어 세계 4위를 차지했다.

그럼에도 불구하고 자꾸만 선진 기업의 경영혁신을 배우려고 하는 이유는 경영혁신을 우리가 하기에는 어려운 대단한 것으로 오해하고 있기 때문이다. 이에 따라 경영혁신에 대한 오해를 풀어보면 다음과 같다.

혁신은 새로운 것이라고 여기는데, 사실 혁신은 새롭지 않은 것을 재조합한 것이다. 우주선을 만들 때도 새로운 요소 기술은 전혀 사용하지 않는다고 한다. 잔혹한 우주 환경에서는 최고의 품질과 신뢰성을 검증 받은 기술과 부품이 아니면 안되었기때문에, 검증되지 않은 새로운 기술을 사용하지 않는 것이라고 한다.

혁신은 기발한 아이디어라고 생각하는데, 사실 혁신은 아이디어에 실행이 더해져야 완성되는 것이다. GE가 80년대 초반 위기에서 벗어나 뛰어난 성과를 달성한 것도 아이디어만을 내는 것에서 벗어나 실행 중심의 혁신 활동을 펼쳤기 때문이다.

혁신은 기술이라고 여기는데, 사실 혁신은 기술에만 국한되는 것이 아니라 범위가 훨씬 넓은 것이다. 1990년대 초반 위기에 빠진 IBM을 혁신한 루 거스너도 변화가 성공하려면 기술보다는 기업 문화가 바뀌어야 한다는 사실을 인지하고, 이 부분에 많은 노력을 기울인 결과 IBM을 회생시킬 수 있었다.

혁신은 장대한 것이라고 생각하는데, 사실 혁신은 작고 구체적인 것이다. 세계 최고 기업으로 도약한 도요타는 작은 것도 꾸준히 개선하고자 하는 노력을 가장 중요하게 생각했다. 품질 향상 및 비용 절감에 집중하여 한눈 팔지 않고 작은 문제라도 찾아 끊임없이 개선해 가는 이른바 '개선 편집광'의 자세가 오늘의 도요타를 만들었다.

혁신은 목적지향적인 것이라고 여기는데, 사실 혁신은 과정이 더 중요한 것이다. 그래서 애초의 목적과 달리 우연에 의해 혁신이 일어나는 경우가 많다. 3M의 포스트잇, 듀폰(DuPont)의 나일론, 캘로그(Kellogg)의 시리얼, HP의 잉크젯 프린터 등이 우연한 발견을 통해 사업으로 성공한 대표적인 예이다. 인류 최대의 발견이라고 하는 페니실린 역시 우연에 의한 결과였다.

경영혁신은 특별한 것이 아니라는 사실을 깨닫고 꾸준한 혁신 노력을 하는 것만이 혁신 기업으로 가는 지름길이다.

이미 한국기업의 경영혁신은 세계적인 수준에 이르렀다. 조선업 사례를 살펴보더라도 도크가 필요 없는 육상건조나 해상건조 방식을 세계 최초로 사용하고 있다. 이제 한국기업은 경영혁신은 특별한 것이 아니라 가까이 있는 것이라는 사실을 깨닫고, 이것 저것 남의 것을 배우기보다는 한 가지라도 꾸준히 실행하는 것이 필요하다.

                                                                  2007.3.30

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